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来源:网络 | 作者:睿杰咨询 | 发布时间: 2024-03-22 | 78 次浏览 | 分享到:

组织管理

一、不了解离职原因,
是因为你没掌握人性


1.欲望是激励的底层逻辑

激励,是一个双向沟通的过程,一方面是你要什么,另一方面是我能给你什么,如果我给的东西你不需要,激励也就失去了意义。

我讲一个故事,来看看激励的底层逻辑到底是什么?

我在碧桂园苏州区域工作期间,当时的销售团队中有一位年轻小伙,他家是拆迁户,家里非常有钱。有一天,他的主管过来找到我,说管不了这个员工,要交给我来管。

我了解了一下具体情况,原来这个小伙每天上班不打卡,也不参加晨会。主管找到他谈心:你作为一个年轻人,你要努力奋斗,才能有未来。

结果小伙回答:领导,你有所不知,我家里有5栋楼,我的现在就是你的未来。当时主管想哭的心思都有了。

当主管告诉我这些情况之后,我也觉得很有意思——他家里不缺钱,为什么来工作呢?

跟小伙具体聊了聊,原来他在家里的时候,他妈就老骂他“不学无术”“只会收个租金”“你就混吃等死吧”。弄得这个小伙很不开心,也很无聊,他无聊到花钱把王者荣耀的所有角色全部冲到了最满级。

于是家里为他推荐了这个销售工作,但这个小伙在上班期间就表现得桀骜不驯。我们怎么才能对他有效激励呢?

他又不差钱,后来想起他妈每次骂他“无能”“混吃等死”的情况,又因为他销售业绩不错(他自己有很多人脉,在村里辈分比较高,很多人买房就找他),到了年底,我们就给他发了一个“星耀碧桂”的奖杯。

小伙当时上台领奖杯时两眼都含着泪,非常感动。我觉得给多少钱都达不到这个效果。后来他找到我,要我把领奖的照片发给他,他拿回去给他妈看,他要向家里证明“我不是不学无术,不是混吃等死”。

因此,我们在思考对人的激励时,人的欲望、想法才是激励的底层逻辑。


2.人才来去的动因

① 雷尼尔效应,物质之外的吸引力

美国有一所大学,靠山、靠湖,风景秀丽,当时吸引了很多教授加入这所大学。

后来,这所学校准备建图书馆,但图书馆可能挡住这些风景,这引起了几位教授的强烈反对——如果要建图书馆,就离职。

校长觉得莫名其妙,盖一所图书馆,挡住了风景,为什么他们会不干了呢?在校长了解完之后,才发现很多教授之所以加入这个学校,就是因为学校周边的风景特别好,他们愿意放弃更高收入的机会而加入的。

他们来这里的原因不是因为钱,而是某种氛围、某种环境。这个现象就是雷尼尔效应,指的是物质之外对人才的吸引力。人的欲望中,不只有物质层面的,也有精神层面的。

② 离职通常不会告诉真实原因

有一位财务出身的女老板向我讲述了一件事:她公司的一名员工刚做了一个半月就离职了。

我问这位老板:你知道是什么原因离职吗?老板非常认真地把与员工对话的三张内容截屏发给了我。

首先,员工问这位老板她的具体工资,老板给她发了语音,又发了一段公司的薪酬结构介绍,又与员工进行了语音通话沟通。

两天后,员工给老板说:老板,实在不好意思,家里突然有事上不了班了。

这位员工离职的真实原因就是工资问题,只不过老板对这件事不太敏锐。因为员工一开始就在问工资,而且问得比较详细,说明她在比较工资。

当然,她在两天内找到一份新工作的可能性非常低,很有可能是一开始找了很多工作,只不过这位老板给的机会快一点。

于是,这位员工“骑驴找马”,边在这边工作边对比,发现另外的公司给得更多的时候,就想找个理由离开,最终说家里突然有事不上班了。

从这个案例中来看,我们发现了一个普遍存在的现象:员工入职的时候,会明确地问工资、离家远近等具体工作条件,而员工离职的时候,通常都不会告诉真实的原因。所以,人才来去的动因并不太一样。

③ 离职者的完美借口

多年前,我的一个下属向我提出离职。我问他离职的原因,他说身体不太好,于是我提出给他放10天年假。然而,他说10天年假不够,医生建议要休整一段时间。

当我问他要休整多久时,他说“不太好说,如果休整太久,其他同事有意见,所以只能先回去休息,以后有机会再合作”。

我想健康问题也比较重要,就问他有没有医生的诊断报告,他说“没有,看的是中医,阴阳失调,说不定明天就挂在墙上了”。

面对这种情况,我也只能同意他的离职。结果一星期不到,他就到另一个公司上班了。

我当时很愤怒,问他为什么?他回答:领导,不好意思。走之前的确身体不太舒服,结果休息了两天,发现我又恢复了。

他是不是也在找一个“完美”的离职借口呢?

当时,我还有一个下属要离职,因为他很重要,我极力挽留。他给了我一个理由:领导,我爱人在武汉,公司在广州。我不回去,她要跟我离婚。

我对他说:要不这样,你很重要。你爱人是干什么的?我在广州为她推荐一个工作。然而,他一句话又让我哑口无言:她是公务员。

当我以为他过几天之后就会回到武汉照顾爱人和家庭时,他又在广州找了另一份工作。我又很愤怒,问他为什么?他说:我正准备回家时,老婆打电话又支持我的工作了。

看看,这不又是一个完美的离职借口吗?

其实,人来的动机和离开的动机都是一样的,离开的动机和理由却是两张皮,如果偏听偏信,就无法激励人和留住人。

3.欲望本一样,理由有二三

归结起来,加入一家公司的原因有四点:

第一,为了能赚更多的钱(钱);

第二,为了更好的发展平台(台);

第三,欣赏的领导或领导欣赏我(人);

第四,工作生活保持平衡(懒)。

马云曾经说人离开的原因只有两条:第一,钱没给够;第二,人伤心了。

这种说法其实不够全面,领导不认可、人际关系复杂、没有发展机会、生活不平衡等都是可能的原因。

从心理学上分析,离开的理由集中在三个方面:

第一,健康,身体需要修养或者调整节奏;

第二,家庭,两地分居,要照顾家人;

第三,事业,自己创业或者要继承家业等,甚至很多人的离职原因就一句话“为了更好地发展”。

二、人才激励的典型策略及创新思维

1.典型激励策略

① 激励的四个方向

了解了人才来去的本质,所以对那些理由就不能偏听偏信了,相反,要从“钱、台、人、懒”四个方面去激励人才。

钱的因素(钱):短期可以从工资、绩效、福利等方面进行激励;长期可以用股权、事业合伙、项目跟投和内部创业等方式。

职业发展平台建设方面(台):双通道(管理线和专业线)、AB岗位制、IDP个人发展计划、轮岗发展都是常用的方式。

人的因素:通过员工认可、家属关怀、平等对话、简单关系等来营造公司良好的氛围。

懒(生活工作平衡)的方面建议:离家近(如果远,最好有通勤班车);食堂;乡党效应是初级人才有效的吸引策略(曾国藩的湘军在战场上相互拼死相救,是典型的乡党);团队建设不能简单打鸡血,要尊重员工、多关怀员工。

② 离职的应对策略

首先,当员工提出离职的理由时,人力资源要进行核实;

其次,对于普通人才,适度挽留,保持流动,及时补员;

然后,对于掌握很多客户资源、技术资源、人脉的关键人才,一定要开出必要的筹码,即要从人、台、钱、懒几个方面达到他的欲望。

比如在人的方面,在某个领导下面工作不开心,可以考虑换一个领导,如果离家远,是不是可以考虑为他换一个离家近的分公司?

2.应对新生代员工的创新激励思维

对于新生代员工的管理也要从四大方向去激励,共12条建议。

① 钱

付酬方式:从“以岗付酬”转向“以绩付酬”,鼓励创造力与竞争力。

绩效的激励方式:结合股权激励、内部创业平台、事业合伙等策略,以及迎合年轻思维的游戏对抗、积分制。


② 台

职业规划:打造点线面体的多通道,实行PM制,加强内部人才市场的交流,鼓励年轻人在内部应聘。

岗位创新:推动年轻员工做内部的“斜杠青年”实现内外资源导流,采用兼岗或全员营销等创新措施。

内外机会:“大平台、小前端、富生态”,将组织打造为创业平台。

人员搭配:采用新老结合、职能混编等方式,让“创造者”与“定盘心”通力合作。


③ 人

决策方式:群策群力,参与式管理,而非试图改造对方。

交流方式:O2O式交流、平等对话,“室友”+“网友”的关系。

参与方式:鼓励代表参与管理会议,在公司多交朋友,和上级定期交流。

雇主品牌:保持组织在线上线下的正面形象,用优秀人才吸引优秀人才。


④ 懒

工作机制:常态化工作的固定工时与创意类工作的不定时工作结合。

团建方式:了解新生代语言、组织创意团建,让年轻人成为团建主力。

三、功高盖主自古有,
相互成全几难闻


1.别让不可替代人才成为组织的无解毒药

有一位浙江诸暨的创业者联合几个朋友,利用当地的江河资源,租了一艘退役的客船,找了一个当地镇上做鱼火锅非常地道的厨师,办了一个游船餐厅。

当地河里鲜美的鱼,加上厨师独特的手艺,让他的生意非常火爆。

但过了一年,厨师就向他提出“涨薪30%”,原因是原来谈的钱比较少,生意又这么火爆。经过几个合伙人之间的讨论,认为“这个厨师是绝对的关键人才,没有他这道菜,就没有现在这么好的生意”,就同意了他的要求。

没想到又过了一年,厨师又提出了涨薪的要求,这次的理由是“因为把老婆孩子都接过来,加上生活成本上升了,希望再涨30%”。

遇到这种情况,老板怎么想?有了第一次、第二次,以后再提涨薪怎么办?别的员工有意见怎么办?这么一个关键人才,不想闹崩,怎么办?


2.双向奔赴,良性博弈

任何组织,管理的目的都不是为了去打造不可替代的员工,而是为了使团队作战能力均匀。

所以,对于人才的备份策略,一定是在人才使用过程中早早执行。

员工和企业之间还有一种良性博弈的现象:一方面,员工都在努力学习成长,让自己变得不可替代;另一方面,企业也在努力削弱这种不可替代性,因为每一个不可替代员工都带来了很高的溢价筹码。

这种现象永远存在,正是马克思所说的“劳资矛盾永远存在且不可调和”。所以,如何做人才备份是一个重要的管理方向。


3.宁可备而无用,也别用而不备

深圳华强北是全国手机零配件最火爆的市场,品种全,价格低,是智能手机流行趋势的风向标。

但当地有一种非常奇怪的现象:一个公司销售往往待不了多久就自己创业了,为什么?

因为当地的经营模式是下店上室(楼下是店铺,楼上是办公室),他们的竞争壁垒很低,员工熟悉业务之后,很容易把客户资料卷走,自己就成了老板。

所以,激励只是一方面,要和备份结合在一起才是完整的用人策略。如果只用不备,那些不可替代员工离职后是无人可以接替其工作的,可能导致一瞬间公司的业务就釜底抽薪了。


4.董宇辉事件与俞敏洪用人之道

董宇辉事件是2023年直播界最轰动的一件事,为什么董宇辉有这么大的影响力呢?

因为他做到了一个“不可替代人才”的位置,东方甄选有70%以上的流量是由董宇辉带来的。一方面,他为企业做出很大的贡献(利润、流量等),另一方面,也带来了极大的隐患。

想一想,如果一个营销团队的某个销售拥有公司70%以上的客户资源,这个问题有多严重。每家公司都在吸引、激励、培养人才,但万一人才做大之后,把公司的资源裹挟住,变得难以控制了,对公司的后果非常严重。

所以,在董宇辉事件之后,很多人对董宇辉的去留都提出自己的观点,比如罗永浩就提出了董宇辉要自己创业的观点,而有的人则提出“如果董宇辉留下来,能不能做内部合伙人?”的建议。

最终的结果,董宇辉不仅做了内部合伙人,而且做了东方文旅的副总裁和新东方董事长文化助理两个职位。

紧接着,俞敏洪又为董宇辉注册了“与辉同行”这家公司,相当于让董宇辉来带团队,而不是单纯地只做一个主播了。

通过这样的动作,留住了董宇辉,也在复制董宇辉。内部合伙不仅是对不可替代人才的有效使用,更是在做人才的备份。


四、人才备份的四维策略

人才备份工具有四大方向:攻、守、兼、备。


1.攻

① 多小组攻关

比如,某公司一位销售员独占了50%以上的销售渠道,如果渠道是公司自己的,有三招:

首先,分环节对接,不要让他独立对接销售、服务的全流程,销售环节结束了,会有财务对接付款、客服对接服务、市场部定期回访,甚至安排助理处理客户日常琐碎需求;

其次,可以给他晋升到更高的管理岗位,团队其他成员也能接触到客户;

最后,对于关键客户,公司领导也要对接,确保管理层与客户也能建立情感关系。

再比如,公司某研发人员或小团队,从零开始将产品研发完成,掌握了所有源代码,就拥有了和公司极高的谈判筹码,一旦哪天闹崩了出去单干,对公司就相当于釜底抽薪。

这就必须确保关键产品研发要有两到三个人或小组联合攻关,这样,即使有技术人员流失,也不会有太大影响。海尔等研发驱动型的企业,对于同一产品的研发,往往既有国内研发组,也有国外科研机构同步开发。


② 开拓新赛道

首先,个人赛道,让其成为合伙人,俞敏洪对董宇辉就用了这样的策略。

其次,公司赛道。公司从人才备份角度考虑的赛道创新策略有两个方向:一是服务创新,二是研发创新。

因为研发在上游,服务在下游,销售在中游。除了销售之外,客户要么认可产品本身的设计、质量或品牌,要么认可独一无二的服务。产品的研发、服务都是销售无法带走的能力,如果要弱化销售的独占性,就需要在研发、服务上做文章。

以服务为例,哪些服务是我们可以直接提供给客户的,区别于竞争对手的。比如销售模板,我们可以根据客户合同模板、条款定制,销售一旦离职去另一家公司,就需要重新开发定制。

甚至有公司给客户“画饼”,跟我司合作每增加一年,产品折扣增加一个点、提供免费培训、外部参访交流机会一次等。

一旦我们的服务深度嵌入客户的使用环节,这就是其他公司同样产品所不具备的,客户被销售带到另一家公司的概率就会降低。


2.守

① 关键岗位(人)

定期推动关键岗位、管理岗位轮岗,有助于斩断原有的利益关系,降低对客户、供应商利益捆绑的风险。

华为的高管、董事长都在实行轮岗制度,这样就保持了组织的活性。对于财务和采购工作,很多公司都采取隔两年就轮岗到另外的分公司,防止形成盘根错节的资源网络。


② 信息化平台(事)

利用客户服务平台CRM,离职时明确的交接手段,签订竞业协议等从事上保证客户留在公司的层面上。


3.兼

主要是AB岗制。提拔一个管理干部,他就是A岗,再设两个B岗,并要求A岗要带教B岗,如果A岗离职、转岗、晋升或者调动后,B岗就可以来顶岗。


4.备

公司最常见的人才备分机制无非就是梯队建设、后备人才的培养。比如海底捞有明确的规定,一个管理干部必须培养出几个后备店长才能晋升。



另外,很多公司采用了管培生的制度,这就是未雨绸缪的储备式招聘,也是常用的后备策略。

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