公司不需要的，是这两类人

首先，什么样的人不合适公司，要和他谈离职？

第一种，就是价值观不好的人。

为什么需要看一个人的价值观?

如果只看业绩，那么员工们为了达成目标不择手段怎么办？

做出伤害客户的行为怎么办？

只为了自己的业绩，不协同其他人怎么办？

只看业绩，他们就会追求短期利益，然后会做出非常多不利于企业长期发展的事。

考核价值观最根本的目的是“对齐”，即人们放下原有的各自的观念，对齐到新的、共同遵守的价值标准上。

简言之，也就是让大家知道公司鼓励什么，不鼓励什么，什么是不容侵犯的，有一个共同的标准。

价值观是需要考核的，很多公司有价值观，但没有考核，没有考核，就意味着就没有价值观。

考核的时候价值观和业务还必须结合在一起。

为什么？

比如公司有敬业这一条价值观，员工每天在公司加班到凌晨一两点，就是没有结果，那么可以算他敬业吗？

价值观肯定不会打高分，因为他没有拿到结果，如果你去看他的过程，你会发现是经不起考验的，很可能他是在无实物表演。

所以价值观必须和业绩挂钩，我们判断一个人表现如何的时候，也要进行结合。

第二种就是持续拿不到结果的人。

公司请人来工作，是解决问题的。

如果一直拿不到结果，就不是人力资源，变成了人力成本。

结果是衡量一个人优秀与否的非常重要的标准。

留下不合适的员工

是在耽误他的前途

第一种立即予以开除，毋庸置疑。

但第二种，需要慎重一些。你觉得他能力不行，那么你让他离开之前，作为管理者，你要扪心自问，你尽到责任了吗？

公司给员工开的是两份工资，除了正常的工资之外，还有一份工资是成长，你是否帮助他成长了？

很多公司是严进宽出，人招进来，达不到需求，就让人离开。根本没有视人为人，不合格就淘汰，把人当成了机器。

把人招进来了，当员工能力达不到的要求的时候， 我们要辅导他。

如果辅导不成功，可以给他调整KPI，如果还是没有效果，那么可以试着调岗。

他可能来到你这家公司，做的是自己不喜欢的工作，而他换了一个岗位， 就找到了自己的热爱，最终唤醒了他。

当你这些事情都做了，发现他还是离预期偏差太远，那么没办法，只好请他离开。

因为管理者的时间是最宝贵的，我们要把时间花在最重要的人和最重要的事情上。

此时你要相信“大恶乃大善”，倘若员工不适合这家公司，你强留下他，其实你不是在帮助员工，而是在取悦你自己，满足自己的舞台感。

他也知道自己能力跟不上，但你还是留下了他，你沉浸在他对你的感激中。

这么做是对员工的不负责任，你耽误了他的前途，但还是要帮助他。

奈飞就值得学习，奈飞也会让不合适的人离开，但也会帮他们介绍更适合他们的工作，一家公司的失败，很可能在另外一家公司走向成功。通常员工离职后，依然和公司保持着良好的关系。

如何让对方心平气和地接受结果？

当然在请人离开的时候，也要讲究方法。很多公司员工离职，最后闹得不愉快。

你沟通的时候，他反而在质问你，你本来是要开掉他，结果却成了“被开”。

员工跑到各种平台，说公司的不好，甚至引起舆论。

出现这样的情况，大多数是因为沟通方式不太对。在蹲马步管理工坊中，就告诉过大家沟通的方法分别有“法理情”和“情理法”。

请人离开，要用情理法，要跟他先讲感情。我们首先要跟他共情，理解他的委屈，理解他的痛苦。所以要让他先发泄，发泄以后要去理解他的情感。

这个时候，他会有很多疑问，也有很多情绪，你要跟他讲清楚。因为平时有很多管理案例，都有充分的数据。对工作结果、过程、价值观等方面也都有公正的评价。

通过这些案例，你能够证明他不适合这家公司，并不是你故意刁难。通过讲道理，让他认识到自己不适合这家公司，他也就能放下。

以我的经验，只要你让他发泄掉了情绪，然后你跟他讲道理了，平时你也给他做了辅导，尽到了管理者的责任和义务，99%的人到最后不会跟你闹。他只是会觉得很遗憾，会很难过。

也不排除有一部分人，非常顽固，不听你的，那就只能绳之以法。离职跟分手是一样的，分手你才能看清楚一个人的人品。如果他的人品不好，也给了你反思的机会，你招来了不合适的人。

如果他是因为价值观有问题走掉的，他走了之后，还要团队消毒。什么叫团队消毒？

他离开之后，你还要把离职的原委告诉大家，具体违背了哪条价值观，这样既能避免员工们私下议论，也能起到警示作用。

最后我想说，作为管理者，你让一个人离开，一定是你尽到了自己的责任，而且抱着帮助他成长的心态。如果你只是找借口开掉他，那么这样的管理者，绝对不合格。

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