一、可以从业务、专业、产品、管理展开工作

     首先，一个合格HRBP的养成并不容易，总结下来，应该经历四个二维象限里的不同打磨，才能真正成才，也因此HRBP的发展路径是整个三支柱所有岗位最宽泛的。那么是哪些呢？

一、业务象限

  至少要在业务部门潜行半年到一年，不懂业务不可能做好HRBP，业务象限里对人员的要求主要是业绩和资源整合，这也是为什么业务出身的HRBP比较吃香的原因。

二、专业象限

  至少精通HR两个模块，是从理论到实践的精通，例如精通招聘、培训，或者是精通薪酬、绩效，精通两个模块后就要向第三个模块进发，尤其是绩效管理，这是HRBP最基础的要求。

三、产品象限

  HRBP的产品可以理解成人力资源综合项目，至少完成几个拿得出手的人力资源项目，而且是公司层面或者跨部门层面，不是部门级的，从前期策划到落地实施全路程掌控。

四、管理象限

   HRBP一般都是HR经理出身，至少带过几个人的团队，对于团队伙伴能够懂得角色分配，通过团队目标实现团队管理，懂得授权，激励和权变管理。

二、成为一名合格的HRBP需要具备的技能

      成为一名优秀的HRBP，是需要经历一番修炼的，如果能够拥有以下七种武器，能够在成长成为强大的HRBP路上提供有力保障。

1、专业知识及业务洞察能力

    HRBP作为业务合作伙伴最基础的能力莫过于HR基本功，目前企业出现这种情况，你要如何去诊断给予业务帮助，自己都不知道，又何谈能做业务部门的合作伙伴呢？所以想成为一名称职的业务合作伙伴首先要关门练内功。练好内功后就需要不遗余力地练外功。了解业务，接近业务和融合业务，更好地了解公司业务和行业知识。

2、在长足的业务回报中贡献价值

     HRBP的有力武器就是业务和职能的贯通性。识别和鉴别最长足的业务，通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案和基础，施加持续影响。HRBP可以通过在长足的业务上有效的人才管理创造业务价值。

哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报，如与业务匹配，减少职能组织内耗高效运作的组织，招聘提高绩效或业绩合适的人员，支撑经营目标的实现组织绩效目标的落地执行，用更好的人才创造更好的业绩，更高的客户满意度的关键人才识别与发展，减少人员断层的人才梯队的建设，激励机制与组织氛围的建设，减少人工成本的管理。

   HRBP创造价值的过程就是在人才管理的各个环节，如人才市场调查、招聘时信息获取，面试设计与沟通技巧，合理录用与入职干预，人才的职责与绩效管理。人员的培养与发展，人才的保留与激励，人才的离职和后续关系维护......从这些流程环节中，都可以找到价值贡献点。其次帮助业务如何提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量，降低 事故和伤害率、提升客户满意度等。

3、让业务负责人肩上有50%的人力资源管理责任

     人才培养主要来自业务部门，业务负责人也是老师，因为业务人员主要学习业务知识，获取业务资源，对人才培养也是如此，业务负责人自然是人才管理的主要责任人，所以要想办法让业务负责人知人、识人、鼓舞人、评估人、激励人、辞退人等工作。

4、在业务流程上创建可见绩效

     要学会用流程去解决效率问题，同时流程也是非常好用的干预策略之一，流程是一种组织能力，把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上，就是一种能力嫁接。

流程建设一方面可以使业务运作标准化，另一方面建立有效的绩效体系，一次把流程的任务做对，减少出错和内耗的成本，建立可复制，可持续的作战能力。

5、策略性和谈判性的沟通协调

  对于HRBP而言，是跨部门沟通，更讲究策略性和谈判性。

尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为HRBP需要站在中立的位置，给业务提出好的建议和措施，又不失专业的水准和技能。

6、信任感与影响力

    成为业务合作伙伴本身就有一种合作关系，双方合作的基石就是信任，建立信任和能够影响业务部门就成为融入的基础。让业务看到你的能力从而提高对你的信任。

7、与时俱进的学习能力

    深入业务的的HRBP更是在学习的前沿阵地，不仅需要增进自己的专业知识，还要不停地学习业务上新的资讯和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可少的。

所以主动地系统性学习，形成自身的知识框架体系，同时利用一切资源获取知识和信息，利用碎片化时间充电学习也是必要的。

三、HRBP如何识别业务？

  从业务战略高度考虑HRBP，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先决导向。对于业务战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出战略人力资源管理转型的第一步。那HRBP应该如何识别企业的业务呢？下面可以从以下几个方面入手。

第一：分析企业剩余价值所在

    剩余价值所在是业务目标的核心，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的，可持续的分配。

第二：分析剩余价值追求的其他业务目标

01、风险回避（总体风险回避、特殊风险回避）

02、令人满意（产品足够好、客户其他可能性、危害最小化）

03、非直接利益目标（市场份额、消费者满意度、维持和创造就业）

04、使命性目标（最低成本创造最高质量、领导和权威能够创造商业价值）

第三：分析企业的使命和愿景是什么？

  理解了企业的战略目标以后，在发展经营单元战略之前HR必须了解公司的使命和愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。

使命：公司为什么存在？

   为组织内所有决策提供前提，描述一个持久的事实，可以是一个无限时期的解答，为内部和外部人员提供指导。

愿景：领导者希望公司发展成什么样子？

  指导战略和组织的发展，描述一个鼓舞人心的事实，可以在一个特定时期内实现，主要是为内部人员提供指导。

战略：击败现有及潜在竞争者的计划

列出一系列举措以提供产品和服务，制造高于其成本价值，描述公司战略选择的价值方案，随市场分析，消费者经验，试验而不断改善，最好严格限制在内部使用。

企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既有经营单元战略集合而来，又有指导后者的作用。

除了公司的使命和愿景，还有一些影响发展单元战略的关键因素

例如：业绩期望、公司价值观、核心技能、业务领域、未来经营环境

第四：行业价值链分析

   行业价值链是指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。

对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。

对下游客户的分析可以有效地实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。

行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

对于HRBP来说，深度理解业务战略需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，进而制定相应的人才管理战略，提升组织效能，以期推动战略目标的落地。