怎么让试用期的员工有归属感？

这一次，直接讲方法。

一、准备一份新员工工具包

进入公司，工具包的内容包括但不限于：

1、公司的组织架构

2、企业文化和团队文化介绍（附带介绍管理人员文化）

3、公司产品及业务介绍

4、各部门联络人及常用关键业务联络人的联系方式

进入部门，工具包的内容包括但不限于：

1、部门工作职责及部门组织架构

2、岗位职责及能力要求介绍

3、部门氛围及人员（风格和特点）介绍

这些东西，第一，有没有？第二，能不能有？

如果答案是肯定的，那就好好用起来。这些工具包至少我都实践过了，很好用。也许很多信息在一开始你跟新员工讲他记不住，甚至不理解，但是没关系。工具包以后是可以反复用的，比如联系人和组织架构。再有，这个动作本身就代表了HR或者公司的重视，代表为了迎接新员工的到来，公司是有准备的，是上心的。

二、上级陪吃第一顿工作餐

上级不陪就HR陪，总之，放一个人在一个陌生的地方，既然让人“自生”那就要做好别人“自灭”的打算。

关于卡题中的布置完工作就不理的情况，上级不主动聊，HR就推动他的上级去聊，推都推不动，要是HR忙得过来，就自己去聊。要不行就去跟部门顶头上司反应一下你的调研结果，请上级的上级出面。要是还不行，HR先放平心态吧。

跟业务部门互动，首先要支招，要用专业让业务部门领导知道，为了留住试用期员工，他们可以做些什么。不能寄希望于他们无师自通，或天然就懂。赋能嘛，不就是这个意思。

其次，当推手，往前推一推。看看我们支的招他们有没有用，看看大领导关不关注这个问题。如果大领导并不觉得试用期员工因没有归属感而离职这个事儿不是事儿，那也就难怪一些主管不在乎了。

三、HR与新成立的业务部门互动

这一点是接上面第二点的内容，详细讲一下就这件事HR怎么跟业务部门互动。

先说答案：很难互动。哪怕你做了很多努力，也不见得立马有效。

新部门，业务需要打磨，团队也要打磨，在这个过程中，人员流失是交的学费。尤其是对于部门老员工而言，很多人是不想带新人的，也许是因为“教会徒弟饿死师傅”，但我听到的很多不愿意带新人的原因是：麻烦！

而且带新人给自己增加了很多负担，又可以得到什么呢？

核心是我们要去思考，让老员工带新员工，从公司的层面这是需要的和必要的，但对于老员工来说，理由是什么呢？

HR可以从这个角度出发，帮助老员工和管理人员挖掘和创造带试用期员工的“需要及必要性”。

有的公司就会建立“师徒制”，以《师徒协议》来进行约束，给与师傅一定的奖励。

有的公司也会将新员工的成长与老员工绩效挂钩，或者给到新员工成长对于部门考核的3-6个月“免罚期”。

有的是由大领导出面，跟管理人员沟通，传达出公司对于他们的期待，希望未来对方有更好的发展，其中“带人”是一项绕不开的，且公司非常关注的核心能力。

四、让企业文化散发魅力

试用期员工，挑上级、挑团队、也挑公司。

清醒的员工会因为吸引自己的点留下来。比如，试用期员工的上级不太行，但是这个部门除了上级以外的其他人都很友善，也好相处，这个员工在找到阵营后，大概率不会因为上级离职。再比如，试用期员工的带教师傅不太行，但是这个公司的发展前景不错，行业也不错，员工也很有可能不会离职。

简单来说，一个试用期员工要留下来，总要有原因。

HR可以帮助试用期员工去找到，甚至引导对方找到原因。

一个企业不可能样样好，但也不可能一样也不好，真遇到这样的公司，我都想劝他走。

所以，HR可以去挖掘企业对于员工的核心吸引力，进而挖掘部门对员工的核心吸引力。接下来放大已有的亮点，再去培养缺乏亮点的亮点。

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